Transformation de l’Offre Médico-Sociale

Les structures médico-sociales ont toujours fait évoluer leur fonctionnement et leur offre aux nouveaux besoins. Alors pourquoi parle-t-on spécifiquement aujourd’hui d’une transformation de l’offre à réaliser et qui apparaît profonde et urgente ?

Les demandes de la société – la commande sociale – ont largement évolué ces dernières années avec l’émergence d’une vision écosystémique du handicap induisant les exigences d’inclusion et d’autodétermination des personnes.

Reprenant cette commande sociale, une politique publique de la transformation de l’offre a été définie, portée par un plan national « Ambition transformation 2019-2022 » et un comité national de pilotage de la transformation de l’offre.

Transformation de l’offre médico-sociale : éléments de repère

Portée par les pouvoirs publics, la transformation de l’offre est officiellement définie comme « toute action visant à la rendre plus inclusive, plus souple et plus adaptée à la prise en compte des situations individuelle »¹

Quatre objectifs stratégiques sont fixés à cette politique de transformation de l’offre :

1. Prévenir les ruptures de parcours, l’absence ou l’inadéquation des solutions
2. Développer les réponses inclusives et faire évoluer les prestations de service
3. Consolider une organisation territoriale intégrée
4. Améliorer la qualité des accompagnements

Une vingtaine d’indicateurs ont été déterminés pour mesurer l’atteinte de ces objectifs. Par exemple : délai moyen entre orientation et admission dans un établissement/service ; taux de scolarisation à l’école des enfants accompagnés en établissements spécialisés ; amplitude moyenne d’ouverture des ESMS pour enfants handicapés ; part de l’activité de l’ESAT se déroulant « hors les murs » ; nombre moyen de jours de formation par équivalent temps plein dans les ESMS…

De ces objectifs, découlent donc des évolutions notables de l’offre médico-sociale. On peut évoquer, par exemple, la transformation de places d’IME en places de SESSAD, la transformation de places de foyers d’hébergement en structures labellisées « Habitat inclusif », le développement de l’intervention de professionnels médico-sociaux dans des structures de droit commun (entreprises, écoles, centre de loisirs…).

La négociation des moyens financiers des établissements, notamment via les CPOM aujourd’hui et l’application potentielle de SERAFIN-PH demain, est bien évidemment appelée à décliner ces indicateurs auprès de chaque établissement et service.

Les impacts sur les Hommes et sur les Organisations

A la lecture de ces objectifs et de ces indicateurs, on comprend l’impact de ce mouvement de transformation tant sur les structures médico-sociales (leur nature, leur organisation et leur fonctionnement) que sur les différentes parties prenantes de l’accompagnement (personnes accompagnées et leurs familles, professionnels, membres de la gouvernance…).

Cet impact est bien évidemment variable selon la situation d’espèce de chaque structure et son niveau d’avancement sur l’intégration de ces postulats et objectifs.

En premier lieu, ce sont les pratiques qui sont requestionnées par ce mouvement de transformation de l’offre. Qu’il s’agisse des pratiques des professionnels de l’accompagnement ou encore des modalités de gouvernance et de dirigeante, donner corps à l’autodétermination des personnes (ou pouvoir d’agir) nécessite une prise de recul sur la façon de penser, d’élaborer et de faire évoluer les projets personnalisés. Comme l’a récemment posé Denis Piveteau, il s’agit d’opérer une « conversion profonde à l’écoute des choix et préférences de la personne » centrée sur son parcours de vie. Il ne s’agit pas là d’un objectif à atteindre mais d’un postulat de l’accompagnement.

Pour certains professionnels et bénévoles, ce mouvement peut bousculer des habitudes et des convictions largement ancrées et rencontrer des résistances. Celles-ci ne seront levées qu’à force d’information, de pédagogie et d’expérimentations permettant d’aboutir à des résultats tangibles.

En second lieu, ce sont les organisations des établissements et services qui sont appelées à évoluer. Leur projet, leur localisation, leur parc immobilier, leur organigramme devront parfois être adaptés pour tenir compte des objectifs assignés aux acteurs publics et privés de l’accompagnement.

Créer des dispositifs d’accompagnement est parfois difficile, les transformer l’est toujours.

Il est donc nécessaire de se lancer avec une méthode et des objectifs clairement définis.

Lancer une démarche de transformation

Il existe autant de démarches et de périmètres de transformation de l’offre qu’il existe d’établissements et de services.

On peut toutefois proposer quelques ‘‘indispensables’’ à la réussite de ces projets.

• L’INFORMATION : il est nécessaire de s’assurer que les professionnels et les bénévoles aient le bon niveau d’information sur cette nouvelle commande sociale et les politiques publiques qui la déclinent. Des temps d’information doivent donc y être dédiés. Cela permet aussi de susciter des débats et de mesurer les éventuelles résistances qui pourront se manifester lors de travaux à venir.

Il peut être intéressant de faire appel à un intervenant extérieur pour animer ces temps d’information afin que le message soit perçu de la manière la plus objective possible.

De ces temps d’information, il doit émerger une véritable stratégie de transformation portée par l’institution qui sera affinée par les résultats d’un diagnostic.

• LE DIAGNOSTIC : il s’agit de passer en revue les différents aspects du projet d’établissement (fondements, publics, objectifs, ressources, organisation et orientations) afin d’identifier, le cas échéant, les éléments qui nécessitent une évolution.

Une parfaite connaissance de l’offre du territoire est nécessaire pour le bon positionnement des enjeux de transformation.

Ce diagnostic sera alimenté par les résultats des évaluations, les travaux préalables à l’actualisation du projet d’établissement, l’autodiagnostic CPOM s’il a été réalisé ainsi que les constats et propositions des personnes accompagnées, des professionnels ou encore des partenaires.

Pour structurer et accompagner ce travail, l’établissement pourra également mobiliser une ressource externe.

• LE PLAN D’ACTIONS : le diagnostic permettra de faire émerger des constats et de proposer des chantiers prioritaires qui constitueront, une fois hiérarchisés et validés par les instances de la gouvernance, le plan d’actions qui indiquera, pour chacune, les personnes responsables, la méthode, le calendrier et les indicateurs de suivi.

Celui-ci sera amené à être évalué et à évoluer en tant que de besoin.

Dans la mesure où les projets de transformation de l’offre vont avoir un impact sur tous les pans de l’établissement (accompagnement, ressources humaines, gestion…), il est essentiel d’associer largement tous les professionnels et les personnes accompagnées (et leurs familles) et d’en impliquer un certain nombre dans le suivi des projets. La constitution d’un COPIL et/ou de groupes de travail thématiques se fera dans le cadre de cette exigence.

Tout au long de la démarche, l’établissement pourra mobiliser les ressources et outils qui sont mis à sa disposition : ANAP², ARS, Conseils départementaux, Unions, Structures pilotes et Centres ressources, Etablissements partenaires…

Si la politique publique de transformation de l’offre médico-sociale est parfois perçue comme une contrainte posée aux gestionnaires d’établissements et de services, elle doit s’affirmer comme une opportunité à la mise en œuvre d’une réflexion stratégique permettant aux structures de définir des modes d’organisation et de fonctionnement en phase avec les évolutions actuelles, gage de leur pérennité.

Le cabinet PELENITSE met à la disposition des acteurs du secteur médico-social les ressources nécessaires pour mettre en œuvre ces projets.

Nicolas BLINEAU
Directeur du Pôle sanitaire et médico-social
Cabinet PELENITSE SANTE

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